什么样的人他最终可以成为操盘手。操盘手就是闭嘴，听话，智商正常没了。我觉得更多定位什么叫业务熟手？你说有什么核心，整个里面最复杂的东西，就两个一个破冰去培养IP的网感。另外一个是运营，运营基本上找找变现话题，基本上我一个小时就讲的明明白白白，剩下全靠执行力磨合，还需要有功能共情能力，你说还需要什么东西？所以它的人才画像是什么？你可以理解成就是个中等技工，西有它个特别复杂的东西，但这个项目盘多的时候，他不得有人去会管理吗？你这个问题问的好看，你会不会培养？这个话题比较复杂，它是三套系统来解决第一套人才，不能靠惯性来带和经验来带。你们肯定带人会觉得很烦很慢，你知道为什么呢？是因为你没有一套系统的课程，我现在对公司的要求是什么？就是我所有的问题我不能口头说，我必须对培训的形式展现出来。因为咱俩在这说太碎片了，他们没用，你只能就是更系统性的培训，他才能那个。然后第二个是精神层面，就是这个人啊他这个意识层面决定了百分之八十，他越到后面他的精神层面远远大于无理层面。你得让他明白，他是有机会。对的，你像我现在跟木子讲的最多话是吗？怎么成为我，然后你得给他讲明白里面的逻辑，我告诉你啊怎么成为我。三层第一层，自己业务能力很强，且建立很好的人才培训系统，能无限的培训团队。你知道你真正应该解决的核心问题是什么？根本不是IP,一定是操盘手。解决操盘手一定不是带一定是系统的课程，他的人才梯队画像是这样。比如说同时来了五个人，先到公司待一段时间，然后参加十四天的课程学完了考核OK上岗。这个时候基本上可以解决百分之六十的问题，再挂师徒制，谁带谁拿百分之四的佣金。我们公司的人人为什么跑？我们薪资来的很厉害，你牛你带他他赚的钱永远用你百分之四，我来掏这个钱，只有这种方式才行。你来一个人，你生代你没经过系系统培训，他不可能会好用公司。我有些培训，我参加，比如说怎么管控IP啊，一是层级我在带。然后第三个大规模的轮替。无论你觉得这个人多好，制度团队多好，一定要阶段性的推出末位淘汰，汰有新鲜血液液，这这三事事交之公司，你人人才在上上解决决人才在往上进过，你只能用我这种方式超死理赔拔精神状态不断的轮不断的轮始终他他感受受性。我去年有个老铁给我，我说句话特别好。他说企业的中层和高层，有的时候他是独瘤，这句话非常值得批评。你像他如果在公司待了很长时间，他一个月挣四万块钱，他一年以后他就没有动力了。后面的人卡在这，他们在这个位置，他一定不会让他出来了，尤其是我千块钱，你给他他万万他比他好运一百倍。其是我们这种没没有技术面那么高的公司，你想想轮替重不重要？而且你自己最好始终在待待自自己处于业务一线，不能只带一群人要轮着带。我现在更核心的基本上就是一个月见一次面儿不会太多。新人到公司带过来带，最好是经过面试了以后，有一套完整的培训。培训完了以后，考核考核完了，OK上岗走的时候，把咱们公司做个培训，考核给他一套拿回直接用，就我捋了。基本上大差不差。公司越打培训越重要，靠惯性和经验是带不出来人才的很难。我们呢也是一家千人规模的公司了。这四年成长史大家都看到了。我觉得大家就是对抖音的执行SOP流程有问题的话，可以直接从我们这拿一份。我们的结果已经是最大的，也没错，整个行业随着我们是少走弯路，申哥出品出。